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트오세 다운로드 실패

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morath 장애를 분석 하 고 개인적으로 모든 수준에서 직원의 사려깊은 질문을 십자가-징계 팀을 설정할 수 있습니다. 초기에, 그녀는 환자를 돌보는 그들의 최근의 경험에 반영 하기 위해 사람들을 초대: 그들은 그것이 되 고 싶 었 것 처럼 안전 모든 것이 되었습니까? 이것은 그들이 병원 개선을 위한 공간을가지고 인식 도왔습니다. 갑자기, 사람들은 도움을 일렬로 늘어서 있었다. 지도자는 또한 같은 R&D에 사람을 깨우 쳐으로 작품의 성격에 대해 올바른 메시지를 보내야 한다, “우리는 발견 사업에 있어, 우리는 빨리 실패, 빨리 우리가 성공할 거 야.” 나는 매니저가 자주 이해 하지 않거나이 미묘한 그러나 결정적인 점을 평가 한다 찾아냈다. 그들은 또한 문맥을 위해 부적당 한 방법에 있는 실패를 접근할 지도 모른다. 예를 들어, 데이터 분석을 사용 하 여 부당한 차이를 평가할 수 있는 통계적 공정 제어는 소프트웨어 버그와 같은 무작위 보이지 않는 결함을 포착 하 고 수정 하기에 적합 하지 않습니다. 도 아니다 창조적인 신제품의 발달에서 돕는다. 반대로, 비록 위대한 과학자 들이 직관적으로 IDEO의 슬로건을 준수, “실패를 자주 하기 위해서는 빨리 성공,” 그것은 거의 제조 공장에서 성공을 추진 했다. 첫번째 순서 이유 저쪽에가는 사람들 동기를 부여 (절차는 중요 한 도전일 수 있는 두번째 그리고 제 3의 이유 이해에 따르지 않았다). 이것을 하는 1 가지의 방법은 다양 한 기술 및 원근법을 가진 학 제 팀을 사용 하기 위한 것 이다. 특히 복잡 한 오류는 서로 다른 부서나 분야 또는 조직의 다른 수준에서 발생 한 여러 이벤트의 결과입니다. 무슨 일이 있었는지 이해 하 고 어떻게 다시 발생 하지 않도록 하려면 상세한 팀 기반의 토론과 분석이 필요 합니다.

강력한 리더십은 크고 작은 실패를 지속적으로 보고 하 고 깊이 분석 하 고, 실험 기회를 적극적으로 모색 하는 학습 문화를 구축할 수 있습니다. 경영진은 일반적으로 그리고 당연 하 게도 “아무것도” 작업 환경을 만드는 것입니다 실패를 향해 공감 자세를 복용 걱정. 그들은 대신 실패가 오늘 복잡 한 일 조직에서 불가피 하다는 것을 인식 해야 한다. 일단 실패가 검출 되 면, 근본 원인을 이해 하는 그것을 위한 명백 하 고 피상적인 이유 저쪽에가는 것이 근본적 이다. 이것은 훈련이 필요 합니다-더 나은 아직, 열정-정교한 분석을 사용 하 여 오른쪽 수업이 배운 바로 구제가 고용 되도록.